أول أهداف هذا الكتاب هو تغيير مُعتقداتِ المدراء الخاطئة حول مرؤوسيهم، بشأن المدراء أنفسهم، و إزاء الإدارةِ.

الهدف الثاني هو إمداد رؤساء الإدارات بوسائل مُحددَّة التي يمكن أن تُستخدم في حَلّ مشاكل عدم كفاية الأداء و اطلاعهم على كيفية استخدامها.
تشمل أسباب عدم فعالية المدراء في مُناقشاتِ مباشرة مَع مرؤوسيهم ما يلي:
1) يسرد معظم مُدرِّبي رؤساء الإدارات ما يجب أن يتم، و لا يفصحون عن كيفية القيَاْم بهذا.  
2) يُخفق رؤساء الإدارات في فَهْم أنهم يتقاضون أجورا عن نتائج و إنجازات مرؤوسيهم.
3) لا يُحقِّق رؤساء الإدارات الاستخدام الأمثل للوقت و الجهد في عَوْن مرؤوسيهم على النجاح لأنهم لا يفهمون أنهم يَحتاجون مرؤوسيهم أكثر مِنْ مرؤوسيهم في حاجة إليهم.
4) بينما يَتحمّل رؤساء الإدارات كامل المسؤولية عن نجاح أو فشل مواردهم غير البشرية، يَفْشلونَ بالشيء نفسه عند التعامل مع مرؤوسيهم.

لفَهْم لماذا يتعذر على رؤساء الإدارات تحديد (بالذكر) أشياءِ عملية تحت سيطرتِهم بغرض التحفيز، سنتطرق إلى بَعْض النظرياتِ فى الجزء التالي.

تَسَلْسُلٌ ماسلو الهرميّ للاحتياجات Maslow''s Hierarchy of needs:
تَفترض هذه النظرية أن الناسِ سَوف يستجيبونَ لمُؤثر ما بطرق مُعيّنة بسبب الضرورة الغالبة التي تُؤثّر في سلوكِهم. على صعيد التطبيق العملي، مِنْ الصعب معْرِفة ما الضرورة المُهيمنة لشخصِ.

نظرية X مقابل نظرية Y لدوغلاس مكغريغور Douglas McGregor’s Theory X vs. Theory Y:
تفترض نظرية X أن الشخص العادي لا يُحب العمل و يُفضِّل أَنْ يُوجََّهََََ. المدراء الذين يَقْبلونَ نظريةً X يُركّزون على تشديد   الإشراف و الرقابة.
تفترضُ نظرية Y أن العاملين (1) ينظرون إلى العمل على أنه طبيعي و مقبولا كاللعب، و (2) يُبدون روح المبادرة و الإعتماد على الذات، شريطة أن يكون العمل مُرْضٍ لهم. رؤساء الإدارات الذين يقبلونَ نظريةَ Y يدفعون المعلومات (جمعها و تصنيفها و نشرها) و المسؤولية من أعلى إلى أسفل على مستوى مراتب الإدارة.

نظريةُ الحافز لهرتسبرغ Herzberg’s Theory of Motivation:
تنصّ هذه النظرية على أن رضى الفرد بوظيفته هو نتيجة لعوامل التي تختلف عن تلك التي تُسبّب عدم الرضا الوظيفي. و وفقا لهذه النظرية، الإنجاز و التقدير هما أقوى المُحفِّزات.
مع أنّ الناس مختلفون، إلا أنه يتعيّن على المدراء فقط أَنْ يُديروا سلوكَ الناسِ وفقا للمبادئ التي تُطبَّق على بيئة العمل، و لَيسَ كل الجوانب مِنْ حياة الرجل.
يُشار على المدراء بأن 1) يَجِبُ أنْ تُفْهَمَ دوافع الناسِ أولاً لفَهْم سلوكهم، و2) يَحتاج المرء الى تغيير دوافعِ الناسِ قبل أن يَتمكّن مِنْ تغيير سلوكهم. على أية حال هناك وجهة نظر بديلة. إذا كنت تُريد أن تعرف لماذا يقوم الناس ببعض الأشياء، حاول أن تفهم البدائلِ العملية التي أتيحت لهم و استعلم منهم لماذا قاموا بتِلْكَ الخيارات. إذا كنت تريد منهم انتقاء خيارات أفضل قدِّم لهم المزيد مِنْ البدائل للاختيار مِنْ بينها أو دعهم يدركون العواقب المُترتبة على خياراتهم. و لأن منحى التفكير يحدث في رأس الشخص، ليس هناك طريقة تُمكنّنا مِنْ معْرِفة اتجاهات الناس. لذلك، ينبغي أن يُركّز المدراءعلى سلوكِ الأفراد.

تعديل السلوكِ:
تنصّ هذه النظرية على أن السلوكَ دالة عواقبه. لذا، السبيل الوحيد لتكون قادرا على النجاح في التعامل مع مشاكل عدم كفاية الأداء هو التركيز على المتغيرات التي يمكن السيطرة عليها. 
يَجِبُ أَنْ يدرك المدراء بأنّ الاتّصالَ هو انتقال فكر و ليس نقل معلومات. للتحقق مِنْ أن انتقال الفكر قد تمََّ، يَجِبُ أَنْ يَسْأل المدراءُ مرؤوسيهم سؤال مُحدّد خلال المُناقشاتِ التي تجري وجهاً لوجهِ. على سبيل المثال، "ماذا كنت ستفعل بطريقة مختلفة لحَلّ هذه المشكلةُ؟"

عملية الإرشاد:
سَنَنْظرُ الآن في برنامج إرشادي الذي يَستطيع المدراء اسْتِعْماله في حَلّ مشاكل عدم كفاية الأداءَ. عمليةُ الإرشاد نفسها تتِّم على مرحلتين: 1) التحليل، و 2) التوجيه

التحليل:
عموما الهدف مِنْ التحليل هو تحديد سبب الأداء غير المرضي. و يتحقق ذلك مِنْ خلال الفصل في المسائل التالية :
1) أن يَعْرف المرؤوس بأنّ أدائه مُخَيِّب للأمل.
2) أن يَعْرفُ المرؤوس ما يُفترض أن يتم و متى.
3) ليس هناك عقبات خارجة عن سيطرة المرؤوس.
4) أن يَعْرف المرؤوس كيف يؤدي عمله.
5) نتيجة سلبية لا تَتْبع الأداء.  
بافتراض أنك قد حسمت كل ما تقدم، فإن السؤال التالي هو: "هل يمكن للفرد أن يَفعل ما هو مطلوب لو أراد ذلك؟" إذا كانت الإجابة بلا، خيارك الوحيد هو أَنْ تستبدلَ أَو تَطْردَ الشخصَ. و لكن، إذا كانت الإجابة بنعم، فإنك تَحتاج لإعادة توجيه سلوكِ الفرد مِنْ خلال المناقشة، و هى الخطوة التي سنتطرق إليها في الجزء التالي.

التَوجيه مِنْ خلال المُناقشةُ المباشرةُ:
الهدفُ الرئيسيُّ مِنْ التوجيه هو أَنْ يتوقف المرؤوسَ عن فعل ما لا ينبغي القيام به، أَو أن يبدأ عمل يُفترض القيام به. و لتحقيق هذا الهدف، تحتاج إلى القيام بما يلي:
1) احصلْ على قبول المرؤوسِ بأن هناك مشكلة (أمّا بتَوضيح كَيف يمكن أن يُؤثّر عدم كفاية أدائه على الموظفين الآخرينِ و سير الأعمال أو بابلاغ الشخص عما سيَحْدثُ لوظيفته إذا بقيت المشكلة قائمة.)
2) حدّدُ بشكل مُتبادل أكبر عدد ممكن مِنْ الحلولِ البديلةِ للمشكلةِ. 
3) إتّفقُ بشكل مُتبادل على أي البدائلَ سيُعمل بمقتضاها و متى سيتم ذلك.
4) تابع لضمان أن المرؤوس يفعل ما يُفترض القيام به.
5) اعترف بأي إنجاز عند حدوثه لدعم التغيير المنشود في الأداء. 
إذا قمتَ بعمليةِ الإرشاد و أخفقتَ في تحقيق التغييرِ المطلوبِ، فإن ذلك ببساطة يَعْني بأَنَّ المرؤوسَ لم يفعل ما كان قد وَعدَ بالقيام به. بطبيعة الحال، يَجِبُ مُناقشةَ توجُّه جديد لحَلّ هذه المشكلة الجديدة. و مع ذلك، قد تضطر إلى طْرد الشخص إذا استمرت المشكلة.

المصدر:

:تم ترجمة هذا المستخلص من

COACHING FOR IMPROVED WORK PERFORMANCE

:المؤلف

FERDINAND F. FOURNIES