إذا كانت الثمانينيات تتميز بالنوعية ( Quality) والتسعينيات تتميز بإعادة التنظيم (Engineering-RE) فإن سنوات العقد الأول من القرن 21 تتميز بالسرعة (Velocity). أي حول كيفية سرعة التحرك في العمل وإدارته وكيفية مساهمة الحصول على المعلومة بسرعة في تحقيق أهداف المؤسسة بالشكل المطلوب ووصول المؤسسة إلى مستوى طموحات من تخدمهم والحصول على ثقتهم. ستكون سنوات الألفين سنوات تحسن النوعية وتحسن الإجراءات بشكل سريع جداً. وعندما تكون السرعة كبيرة فإن طبيعة الأداء بلا شك ستتغير إلى الأحسن.

سيكون بمقدور أي مؤسسة أن تعمل في عصر الأرقام (Digital Age) فقط عندما تقوم تلك المؤسسة بتأسيس نظام رقمي جديد، تماماً مثل نظام الجهاز العصبي في الإنسان، ذلك النظام الذي يعمل بشكل يجعل تلك المؤسسات قادرة على العمل بسهولة وفاعلية في آن واحد، ويجعلها قادرة على الاستجابة في الحالات الطارئة والعاجلة بشكل سريع، ويجعلها توصل المعلومات القيمة والهامة إلى العاملين فيها، تلك المعلومات التي يحتاجون إليها في رسم خططهم وتنفيذها، ويجعلها قادرة على التفاعل مع من تقدم لهم الخدمة واتخاذ القرار المناسب بالسرعة المناسبة دون عجله أو إبطاء.

مؤسسات العقد القادم الناجحة هي تلك التي تستخدم الأدوات الرقمية لإعادة اكتشاف الطريقة المثلى للإدارة.

ولتتمكن أي مؤسسة من استثمار المعلومات الرقمية بشكل أمثل يجب اتباع الاثنتي عشرة طريقة التالية:

أولاً: تأكيد أهمية الاتصال عن طريق البريد الإلكتروني:

إذا أرادت المؤسسات الكبيرة التحرك بفاعلية فعليها تحويل جميع العاملين فيها من مجرد منسقين للمعلومات إلى مساهمين حقيقيين في أعمال المؤسسةوالبريد الإلكتروني الذي يعتبر عنصراً أساسياً في جهاز المؤسسة العصبي الرقمي يقوم بهذه المهمة. إنه يقوّي الهيكل التنظيمي في أي مؤسسة وذلك بتشجيع أفراد المجتمع على المساهمة بآرائهم ويشجع العاملين في أي مؤسسة وأصحاب القرار فيها على الاستماعولهذا السبب عندما أُسأل عن أول شيء يجب عمله لاستثمار النظام المعلوماتي وإنجاح العمل الجماعي في أي مؤسسة، يأتي جوابي دائماً «البريد الإلكتروني».

أنا أقرأ البريد الإلكتروني الذي يوجهه إليّ موظفو مايكروسوفت، وأحيل بعض النقاط التي تصلني في ذلك البريد إلى التنفيذ فوراً. أنا شخصياً أجد في مثل هذا البريد تميزاً من حيث إنه يكشف لنا قضايا واتجاهات تؤثر على العاملين في مايكروسوفت. ومقولة: المعرفة قوة (Knowledge is Power) تجعل الناس في بعض الأحيان يخفون أو يخزنون معارفهم. وبعض الأحيان يستأثرون بعلمهم وخبرتهم لأنفسهم لأنهم يؤمنون بأنهم بهذه الطريقة يَبدون للناس أساسيين ومهمين، لكن الواقع هو أن القوة لا تكتسب من إخفاء المعرفة بل في مشاركة الغير فيها.

ويجب أن تركز أنظمة الجوائز والمكافآت في أي مؤسسة على تعزيز هذا المفهوم. أنا شخصياً أحب الأخبار السارة كأي إنسان بالفطرة، لكن الأخبار السارة دائماً تحيطني بإطار من الشك والخوف فتجعلني أتساءل عن الأخبار السيئة التي لم أسمعها عندما يرسل إليَّ شخص ما بريداً حول كسب معين أو إنجاز معين فإنني أعتقد أن هناك العديد من الأمور التي لم يرسل أحد عنها أي بريد. هل يعني ذلك أن تلك الأمور كلها لم تنجز؟.. ولهذا فإن البريد المتميز هو الذي يؤكد أن الأخبار السلبية أيضاً يمكن أن تصل بسرعة. والعاملون مع صاحب القرار الأساسي يجب أن يكونوا قادرين على إيصال هذه الأخبار إليه ويجب عليه أن يكون باستمرار مستقبلاً جيداً للأخبار السلبية.. ويجب عليه أن يتخذ القرار بشأنها بالسرعة الممكنة قبل أن تتمكن من التأثير على المؤسسة. أحياناً أعتقد أن أهم عمل أقوم به كمدير عام لشركة مايكروسوفت هو الاستماع للأخبار السيئة عن مايكروسوفت. إذا لم يُتخذ قرار عاجل بشأنها فإن العاملين مع المسؤول الأول في المؤسسة في النهاية سيتوقفون عن إيصال الأخبار السيئة إليه وهذه بداية نهاية المؤسسة.

ثانياً: تأسيس نظام يمكّن جميع العاملين في المؤسسة من معرفة كامل جوانب الإنجاز فيها والاشتراك في إعطاء الرأي حولها بسهولة ويسر:

اعرف أرقامك (Know Your Numbers)- قانون أساسي لنجاح أي مؤسسة. يجب جمع بيانات المؤسسة في كل خطوة تخطوها وعن تفاعلها مع المجتمع وكذلك عن شركاء المؤسسة الذين يقومون بعمل مشابه. ثم يجب معرفة ما تعنيه البيانات التي تم جمعها. إذا كانت تلك البيانات بالنظام الرقمي من البداية فإن تلك البيانات ستؤدي إلى اتخاذ خطوات إيجابية. على سبيل المثال شركة كوكا كولا صنعت مكائن تقديم المشروبات في الشوارع بطريقة تمكن الشركة من جمع معلومات حول البيع في تلك المكائن عن طريق تلفونات الجوال أو الإشارات الضوئية غير المرئية (Infrared Signal) التي تستقبل في مركز التعبئة الذي يقوم بتحليل المعلومات أولاً بأول ويخرج في زمن قصير جداً ورقة صغيرة تعطى لسائق النقل الذي يتعرف بواسطتها على الأماكن التي توجد بها هذه المكائن والتي تحتاج إلى التعبئة في اليوم التالي دون الحاجة للمرور عليها جميعاً.

استغلال النظام الرقمي في أمكنة مصادر المعلومات يؤدي إلى نجاح المؤسسة. في برنامج تجريبي في ولاية تكساس على سبيل المثال يتمكن حاملو بطاقات الائتمان وبطاقات الاستدانة من شراء مشروب كوكا كولا، وهم يقومون بتعبئة سياراتهم بالوقود دون الحاجة إلى دخول المبنى لشراء مشروب كوكا كولا.. ومكن هذا النظام الرقمي شركة كوكا كولا من زيادة زبائنها بتوفير نظام رقمي يسهل شراء المشروب على الزبائن. عندما يكون هناك نظام إلكتروني يسهل الحصول على البيانات بشكل مستمر سيكون في مقدور العاملين المختصين في المؤسسة دراستها وتبويبها وتحليلها بشكل تفصيلي. ومشاركة العاملين في المؤسسة فيها لتعريفهم على وضع مؤسستهم لحفزهم على التعاون. إن تبني النظام الرقمي سيعمل على تغيير المؤسسة إلى الأفضل.

ثالثاً: يجب ألا يقتصر عمل الموظفين على إكمال الإجراءات بل عليهم التفكير في ملاءمتها والعمل على تطويرها:
يجب إطلاع المديرين المتوسطين والموظفين التنفيذيين على بيانات المؤسسة التي تم جمعها ولا يقتصر الإطلاع عليها على كبار الموظفين.
ولأن العمل يقوم على أكتاف الموظفين التنفيذيين ولأن نجاحهم يتوقف على المعلومة الدقيقة فلا يمكن نجاحهم في أي عمل دون معرفتهم بكل ما يتعلق بذلك العمل من أمور. يحتاج ولاء الموظفين إلى تدفق عاجل ومستمر من المعلومات الصحيحة.
يجب على المؤسسات بذل القليل من الوقت في حماية تدفق المعلومات المالية إلى الموظفين وبذل مزيد من الوقت لتثقيفهم لتحليل تلك المعلومات واتخاذ قرارات بشأن النتائج.

شركة مطاعم ماكدونالدز تقوم الآن بتأسيس نظام معلوماتي جديد يستخدم فيه الحاسب الآلي (P.C) لمتابعة مبيعات الوجبات في جميع مواقع المطاعم في اللحظة نفسها.. فعندما تطلب وجبتين من وجبات الأطفال فإن مدير المطعم يرصد ذلك في اللحظة نفسها. فبدلاً من النظام الذي يتبع سرد القصص والحكايات عن المؤسسة والتي يتصف بعضها بالسخف، فإن النظام الرقمي يوفر للمؤسسة والعاملين فيها معلومات صادقة ودقيقة تستخدم في رصد التوجهات الجديدة.
الذي أصفه هنا هو مستوى جديد من التحليل المعلوماتي الذي يمكّن القائمين على نظام المعلومات من تحويل البيانات السلبية إلى معلومات إيجابية. وأدق وصف لهذا الأمر قدمه الدكتور مايكل دير تاوزس المحاضر في (MIT) وهو «تحويل المعلومات إلى فعل».

رابعاً: استخدام الأدوات الرقمية لتشكيل فريق عمل يعمل كوحدة واحدة:

البيئة التعاونية المدعومة بتدفق معلومات صادقة تجعل الأذكياء في أي مؤسسة على صلة ببعضهم، إذا وجد في المؤسسة كوادر متمكنة تتمتع بقدر عال من الذكاء ومتفقون في التوجهات ستكون المحصلة الإنتاجية عالية جداً. (إدارة المعرفة) تعبير نرجسي لفكرة بسيطة.. أنت تدير بيانات ووثائق وجهوداً بشرية.. هدفك يجب أن يكون تكريس فكرة أن يعمل جميع موظفي المؤسسة مع بعضهم بعضاً كيد واحدة يتبادلون الآراء والأفكار، يختلفون أحياناً ويتبنى بعضهم فكرة الآخر ويبني عليها ثم يعملون كفريق واحد لتحقيق هدف مشترك يشعرون جميعاً به.

جاكوز ناصر رئيس ومدير تنفيذي في شركة فورد يرسل عبر البريد الإلكتروني إلى جميع موظفي شركة فورد في جميع أنحاء العالم رسائل متواصلة يشاركهم فيها الجيد والسيئ في الشركة، ونقاط النجاح وجوانب الفشل في الشركة. نعم لكل فرد. ولا يتم مراقبة أو منع هذه الرسائل من الوصول إلى أيدي جميع موظفي الشركة. هو يتكلم مباشرة إليهم، وهو بنفسه يقوم بقراءة كل الردود التي تصل إليه منهم والتي تصل إلى المئات في الشهر الواحد. وعين أحد موظفي مكتبه للرد على ردود الموظفين ومتابعة تلك التي تحتاج إلى متابعة.. ليس حفز الناس وتشجيعهم على تحمل مسؤولياتهم قضية تتعلق بالهيكل التنظيمي للمؤسسة بقدر ما تتعلق بالاتجاهات نحو تنظيم المؤسسة. والأدوات الرقمية هي أفضل طريقة لفتح الباب وتبني المرونة. إذا عمل أناس مناسبون على حل مشكلة معينة خلال ساعات بدلاً من أيام فستتمكن المؤسسة بلا شك من التميز في إنجاز العمل المناط بها.

خامساً: تحويل الإجراءات من النظام الورقي إلى النظام الرقمي:

في عام 1996م قررت الوقوف على الطريقة التي تتعامل بها ميكروسوفت التي تعتبر من أكبر مؤيدي استبدال النماذج الورقية بالنماذج الإلكترونية.

ووجدت أن ميكروسوفت مازالت تتعامل بالورق. دهشت عندما تبين لي أننا في ذلك العام طبعنا (350000) ورقة «تقرير المبيعات». وطلبت تزويدي بصورة من كل نموذج ورقي في الشركة ووصل إلى مكتبي ملزمة تحتوي على المئات والمئات من النماذج.
يعتبر استهلاك الورق عَرَض لمشكلة كبيرة تعاني منها أي موسسة لأنه يكشف تعقيدات الإجراءات الإدارية وطول الوقت الذي تستنفده تلك الإجراءات. وقمنا بتأسيس شبكة اتصال داخلية في الشركة بدلاً من الاتصال الورقي بين إدارات الشركة. وأظهر لنا ذلك الإجراء نتائج مذهلة، وخفضنا عدد النماذج الورقية مما يزيد على الألف بقليل إلى (60) نموذجاً في الشركة بكامل فروعها.
المؤسسات تتحدث عن مبادرات تتعلق بالمكافآت ودفع الموظفين على البقاء في مكاتبهم للتركيز على عملهم. لكن الأفضل هو عندما يشعر الموظفون بأن مؤسستهم تستبعد الإجراءات الروتينية وتسهل الأداء الوظيفي لعملهم المناط بهم، لأن ذلك يجعلهم يشعرون بأن مؤسستهم تقدر قيمة وقتهم وجهدهم وتريد أن تستثمره فيما ينفع المؤسسة.

سادساً: استخدام الأدوات الرقمية للتخلص من الوظائف ذات المهام الوحيدة والصغيرة:

أحد المقربين مني لديه عم قضى (25) عاماً في أحد مصانع السيارات في مدينة فلنت في ولاية متشجان، عمله الوحيد فقط إلصاق صفائح الكروم وبعض القطع الصغيرة التي تلصق في السيارات في آخر مراحل صناعتها. وظيفته كانت جيدة في السنوات التي أعقبت الحرب العالمية الثانية لأنها كانت تتطابق مع طبيعة وظائف عصر الصناعة التقليدي في تلك الفترة والتي كانت فيها الوظائف الكبيرة تقسم إلى مهام صغيرة متفرقة يكلف بكل واحدة منها موظف واحد يقوم بها بطريقة روتينية مكررة ومملة.
وفي المؤسسات الحديثة لم يعد الموظف كالسن في ترس الماكينة (Acog in a wheel) يقوم بمهمة واحدة صغيرة قليلة الأهمية، بل أصبح يشكل دعامة هامة وقوية وذكية تعتمد عليه كل إجراءات تلك المؤسسة، كون الأفراد يركزون على كل إجراءات المؤسسة يجعلهم قادرين على التغلب على مشكلة العمل وممارسة عمل ممتع.. المهام الصغيرة يمكن التخلص منها أو إدخالها في نظام آلي (Can be automated) أو إدخالها ضمن مهمة كبيرة.

شركة جنرال موتورز أنشأت عام 1985م فرع «ساترن» ليس فقط لإنتاج سيارات جديدة من مستوى الصفر، بل لابتكار طريقة جديدة لصناعة السيارات وشحذ همم الموظفين.
تتمثل هذه الطريقة في تكوين فرق عمل قوية ومترابطة ومستقلة وكل فريق يكلف بإنجاز عمل محدد، مثل صناعة المكائن أو الأبواب وكل عضو من أعضاء الفريق مدرب على القيام بثلاثين مهمة مختلفة تقريباً في إطار ذلك العمل حتى يتم تفادي تكليف الموظفين بمهام فردية مكررة ومملة.. وبواسطة قاعدة معلومات يستطيع أي موظف استعادة البيانات التي يحتاج إليها ويعرضها أمامه ليستطيع بشكل آلي تحليلها آنياً ومعرفة أين تكمن المشكلة وما نوعها.

أعط موظفي مؤسستك وظائف هامة (Sophistaicated Jobs) مع أدوات مناسبة وجيدة وستكتشف أنهم سيكونون أكثر تحملاً للمسؤولية، وسيجلبون مزيداً من الذكاء إلى عملهم. الوظيفة آحادية الجانب التي يتطلب أداؤها عملاً مكروراً مملاً هي التي يتميز فيها الحاسب الآلي والرجل الآلي وبعض الآلات. وهي نفسها الوظائف التي لا تتناسب مع طبيعة الموظفين من البشر والتي من الظلم في حقهم إقحامهم فيها. وهم بلا شك يشعرون بالدونية وهم يمارسونها. في عصر المعلومات الرقمية يجب أن نجعل من كل موظف في مؤسساتنا «موظف المعرفة» الذي يتمكن من التعامل مع البيانات والمعلومات ويحولها إلى فعل إيجابي.

سابعاً: استحداث نظام التغذية الراجعة:

منذ أن ابتكر كل من مايكل هامر وجيمس تشامبي مصطلح «إعادة التنظيم» Re-Engineering، في عام 1993م والشركات في مختلف أنحاء العالم تقوم بتقييم إجراءاتها. وعندما قرأت كتابهم Re-Engineering The Corporation) ) وجدت أن ثلاثة أمور مما ورد فيه تناسبني..

الأول: يجب على المسؤول الأول في المؤسسة التوقف بين فترة وأخرى لتقويم طريقة أداء مؤسسته بصدق وجدية. هل الإجراءات القائمة فعلاً تؤدي إلى حل المشكلة الفعلية أم أنها تركز على أشياء هامشية تاركة المشكلات الفعلية؟ هل من الممكن تبسيط هذه الإجراءات بالنظر إلى ما هو موجود في العالم من تطوير؟

الثاني: إذا تم تقسيم الوظيفة الواحدة إلى عدة وظائف صغيرة وأصبح عدد من الموظفين مسؤولين عن تلك الوظيفة فلن يتمكنوا جميعاً من التعرف على طبيعة عمل المؤسسة وإجراءاتها مما يؤدي إلى تدني مستوى الإنجاز وبقاء الكثير من المشكلات بلا حل..

الثالث: يتعلق بالأمر الثاني وهو أنه كلما قل عدد المشاركين في إعطاء رأيهم في أمور الموسسة من موظفيها، زادت درجات فشل تلك المؤسسة.

استحداث إجراءات جديدة في الموسسة يعتبر مشروعاً كبيراً مهماً فيها. من المفروض أن يكون لدى المسؤول الأول في المؤسسة تعريف محدد للنجاح ومعرفة دقيقة للمهام التي تقوم بها مؤسسته والوقت الذي يجب أن تبدأ فيه المهمة والوقت الذي يجب أن تنتهي فيه. يجب أن تكون هناك محطات مهمة للتوقف عندها والإشارة إليها، كما يجب أن يكون هناك ميزانية للموسسة. أفضل مشاريع لأي مؤسسة هي تلك التي تلبي حاجات المجتمع التي لها علاقة بتلك المؤسسة وتكون واضحة كل الوضوح في أذهان موظفي تلك المؤسسة وهذا ينطبق أيضاً على تبني أفضل المشاريع التي تتعلق بإجراءات الحصول على التغذية الراجعة.
التقنية الراقية تجعل من الممكن استحداث إجراءات أفضل من تلك التي تعتمد على النظام الورقي والذي لا يؤدي إلى تحسن كمي.. أنت تحتاج إلى المرونة لتواجه المتطلبات الطارئة وتحتاج إلى إجراءات تسمح بالتقويم وتقبل التغيير الذي يصبح جزءاً مهماً من النظام.

ثامناً: استخدام النظام الرقمي للتعامل مع الشكاوى بشكل فوري:

الاستماع إلى الناس الذين تخدمهم المؤسسة يعني الاستماع إلى شكاواهم حول السلبيات في أداء المؤسسة. لكن الغريب أن وصول الأخبار السيئة إلى الذين يقومون بتنفيذ تحسين الأداء أمر صعب جداً.
ولهذا فإنني أقترح الخطة التالية:
- لابد من التركيز على الذين ليسوا راضين عن أداء المؤسسة.
- استخدام التقنية لرصد نقاط عدم رضاهم في أداء المؤسسة بدقة وصدق وأمانة والتعرف على ما يريدون أن تتضمنه الخدمات التي تقدمها المؤسسة.

- استخدام التقنية لإيصال ما تود إيصاله إلى الناس الذين يريدون تلك الأخبار على عجل للتعريف بجهود المؤسسة ومنجزاتها ولطمأنتهم والاعتراف بحقهم في الحصول على مثل هذه الأخبار.
إذا تم إنجاز هذه الأمور الثلاثة، فإنه يتم تحويل نزيف الأخبار السيئة إلى إجراءات ناجحة وسارة للارتقاء بخدمات المؤسسة. الناس الذين يتذمرون من أداء المؤسسة يجب أن يكونوا هماً للمسؤولين في المؤسسة يأخذون تذمرهم في الاعتبار ويعطونه ما يستحقه من الاهتمام حتى يتم اتخاذ كل السبل الكفيلة للعلاج وتحويل تذمرهم إلى عرفان. إنهم فرصتك الأكبر.
الشركات التي استثمرت النظام الرقمي منذ فترة مبكرة نجحت في تحليل واستثمار آراء وردود فعل من تخدمهم المؤسسة. مثل هذه الموسسات الآن فوق خط التنافس مع الشركات الأخرى.
لابد من اختبار وتحليل الشكاوى والآراء بشكل يفوق أي عمل آخر في المؤسسة ويجب أن يساعد النظام الرقمي في تحويل الأخبار السيئة إلى خدمات متطورة.

تاسعاً: استخدام الاتصال الرقمي لإعادة تعريف حدود عمل المؤسسة والعاملين فيها:

تستطيع الإنترنت أن تساعد أي مؤسسة على أمور ليس بالإمكان في الماضي التركيز عليها، مثل معرفة مَنْ مِن موظفي المؤسسة يعمل في حدود عمل المؤسسة الرئيسة ومَنْ يعمل عملاً له علاقة بمؤسسة أخرى سواء كانت العلاقة بطبيعة عمل المؤسسة أو للاستشارات في مجال عمل المؤسسة.

بالنسبة لميكروسوفت فإن مقارنة ما تقوم به بما يقوم به مَنْ طبيعة عملهم مثل أو قريبة من طبيعة عملنا تجعل توسعنا مناسباً ويسير في الطريق الصحيح ويمنع التضخم الإداري لكنه في الوقت نفسه لم يوقف تحسن قوة منتجنا وقوة أدائنا.. أسلوب فتح قناة في الإنترنت والاطلاع على قنوات أمثالنا في الإنترنت يجعل كل مؤسسة تنظم نفسها بشكل مناسب، ومكننا نحن من عدم التوسع في الاتجاهات الخاطئة.
وكمدير للمؤسسة، تحتاج إلى تعريف نقاط قوة المؤسسة التي تعمل بها ونقاط الضعف فيها ثم تتعرف على المؤسسات والشركات التي لديها نقاط قوة تتشابه مع نقاط الضعف في مؤسستك، وذلك عن طريق الإنترنت. ثم حاول أن تدفع بمجال عمل نقاط ضعف مؤسستك إلى تلك الموسسة كشريك معها. وهنا يتحقق التخلص من نقاط ضعف مؤسستك لتصبح استثماراً إضافياً قوياً في مؤسسة أخرى، والتخلص من الموظفين الذين كانوا يشكلون عبئاً على المؤسسة والتعامل معهم كشركاء أقوياء بدلاً من موظفين ضعفاء.. وهنا يجب استخدام أسلوب الاتصال بالإنترنت للاتصال مع الشريك الجديد والعمل معه عن قرب كشريك لا كمنافس.

عاشراً: تحويل كل إجراء في المؤسسة إلى قرار مناسب في الوقت المناسب:

جزء من قضية الصناعات ليس إيصال المنتج إلى السوق بالسرعة الممكنة بقدر ما هو مواكبة المنتج للسرعة في ظل التعقيد الكبير الذي يعيشه العالم اليوم.
على سبيل المثال شركة (انتل) لصناعة الحاسبات تبنت خطة تدوير منتجها كل 90 يوماً، وقررت المحافظة على هذه الخطة بالرغم من تصاعد تعقيد معالجات الحاسب الدقيقة إلى درجة يمكن عدم فهمها من قبل الجمهور، وذلك محافظة على تقديم منتج جديد للسوق كل 90 يوماً.

وفي النهاية تعتقد الشركات أن قضية السرعة في المؤسسات هي قضية ثقافية تتعلق بتغيير انطباع العاملين في المؤسسة حول السرعة التي يجب أن تسير بها الموسسة في أدائها ومدى استيعاب العاملين فيها للتغيير السريع. ولابد أن يعرف كل فرد في المؤسسة أن المؤسسة لابد أن تحقق رضى من تتعامل معهم دون التضحية بالنوعية. وإذا أخفقت تلك المؤسسة في ذلك فإن مؤسسة أخرى ستحقق ذلك الرضى على حساب هذه المؤسسة.

حادي عشر: استخدام النظام الرقمي للتسويق بدلاً من الموزعين والوسطاء:

في عام 1995م استحدثت في كتابي (في الطريق إلى الأمام) مصطلح الرأسمالية الخالية من الخيال (Fiction- Free Capitalism) لوصف كيف استطاعت الإنترنت المساعدة في ظهور سوق آدم سميث المثالي الذي يستطيع فيه الباعة والمشترون الالتقاء ببعضهم بطريقة سهلة دون صرف وقت طويل أو مبالغ كبيرة.

إذا كنت موزعاً أو وسيطاً فإن الإنترنت بوعدها تقديم أسعار أقل وسرعة في وصول البضاعة المشتراة قادرة على انتزاع لقب وسيط أو موزع منك ودون رجعة، وإنهاء دورك بين المصنع والزبون. ولا طريق آخر لعودة الوسيط إلا من خلال الاعتراف بدور التقنية الحديثة والعمل من خلالها. والإنترنت هي الطريقة الوحيدة التي تمكن الوسيط من العودة للعمل. وهذا ما فعلته شركة «اجهد» بعد معاناة وكفاح استمر عدة سنوات حيث قامت بإغلاق سلسلة مكاتبها للتوزيع في جميع البلاد عام 1998م، وفتح دكان واحد لها في الإنترنت. وهي الآن تقدم العديد من المعروضات عن طريق خطوط الإنترنت. وأحد هذه الخطوط يدعى (الحراج الإلكتروني) وتقدم هذه الشركة ما يزيد على 50 منتجاً من البرامج والحاسبات وتقدم نظام بيع الحاسابات القديمة المجددة، حيث تعرض هذه الأصناف وعليها أسعار وترسل نشرة على الإنترنت اسمها (القائمة الساخنة) التي تحتوي على عروض خاصة مقدمة فقط للمشتركين في هذه النشرة.
وبطريقة نظام الشراء الآلي هذه يستفيد كلا الطرفين المستهلك والموزع ويتحرك الاقتصاد نحو سوق آدم سميث المميز.

ثاني عشر: استخدام الأدوات الرقمية لمساعدة المستهلكين في حل مشكلاتهم بأنفسهم:

كنتيجة للانفجارات التجارية الإلكترونية فإن الوسيط لم يتمكن من ابتكار طرق جديدة بواسطة الإنترنت لتوثيق صلته مع المستهلك فحسب، بل إن التجار أنفسهم تمكنوا من ذلك. فعلى سبيل المثال كانت شركة (دل) واحدة من أوائل الشركات التي استحدثت نظاماً عالمياً رقمياً لبيع منتجاتها، وقد وصلت مبيعاتها منذ أن استحدثت هذا النظام أكثر من 18 بليون دولار أمريكي. وقد ارتفع معدل مبيعاتها من مليون دولار أسبوعياً إلى مليون دولار يومياً. وبسرعة فائقة ارتفعت مبيعاتها إلى 3 ملايين يومياً ثم خمسة ملايين يومياً والآن تصل مبيعاتها إلى 14 مليون دولار يومياً.
مايكل دل وصف التجارة اليوم بـ(خليط من «وجه لوجه» و«أذن لأذن» و«لوحة مفاتيح كمبيوتر للوحة مفاتيح كمبيوتر») وكل هذه النماذج لها مكانها في الإنترنت لا تستبدل بالبشر لكنها تجعلهم أكثر فعالية. ونحن بالانتقال إلى روتين التفاعل عن طريق الإنترنت وبتمكين المستهلكين من تقديم خدمات لأنفسهم قد أعطينا الحرية لمسؤولي مبيعاتنا أن يقوموا بأعمال لها قيمة مع المستهلكين.
الشركات الذكية تراوح بين استخدام الإنترنت والاتصال المباشر في المحلات وتعطى زبائنها الميزات التي تتميز بها كل طريقة من الطريقتين السابقتين.

إذا كنت تريد تعاملاً صرفاً مع الإنترنت استخدم نظام خط الاتصال الذي يمكنك من المشاركة في المعلومات التي يقدمها واحتفظ لنفسك بحق التفاعل وجهاً لوجه للأنشطة التي تضيف لك قيمة أكبر عند الشراء.
لقد قلت في كتابي «في الطريق إلى الأمام»: نحن دائماً نغالي في التعبير الذي سيطرأ في العامين القادمين.. ونتهاون في التغيير الذي سيطرأ في العشر سنوات القادمة. لا تسمح لنفسك بالاسترخاء إلى درجة اللاعمل.

يجب أن تعرف أنك بنيت نظاماً عصبياً رقمياً متميزاً فقط عندما يتم تدفق المعلومات إلى مؤسستك بشكل سلس وسهل وسريع وطبيعي، كما تتدفق الأفكار في العقل البشري، وعندما يتم استخدام التكنولوجيا لتمكين فرق العمل من أداء مهامهم بشكل فاعل وعاجل، وعندما يتم التركيز على تلك المهام من قبل جميع العاملين في المؤسسة كما لو كانوا فرداً واحداً.

المؤلف: بيل غيتس